Optymalizacja inwestycji w kapitał ludzki, czyli Wielka Szansa na poprawę efektywności biznesu

Home
Artykuły eksperckie
Optymalizacja inwestycji w kapitał ludzki, czyli Wielka Szansa na poprawę efektywności biznesu

Optymalizacja inwestycji w kapitał ludzki, czyli Wielka Szansa na poprawę efektywności biznesu

O działaniach optymalizacyjnych często słyszymy w czasach kryzysu. Wówczas najczęściej są one postrzegane, jako działania zmierzające głównie do zmniejszenie kosztów wobec zmniejszających się przychodów. Jednak optymalizacja winna być procesem ciągłego poszukiwania najlepszego, czy raczej optymalnego, rozwiązania problemu. Zwykle jest związana z wieloma kryteriami, które wzajemnie się przenikają i mają na siebie wpływ.

Aby proces optymalizacji inwestycji w kapitał ludzki przynosił wymierne efekty warto odpowiedź sobie na kilka istotnych pytań.

1. Jaką rolę w optymalizacji biznesu pełni kapitał ludzki?
2. Co należy zrobić, aby móc prowadzić skuteczną optymalizację?
3. Jak zadbać o najlepsze efekty optymalizacji?
4. Jak to robią największe firmy na świecie?
5. Kto powinien ją prowadzić?
6. Jakie mamy narzędzia do tego celu?

1. Jaką rolę w optymalizacji biznesu pełni kapitał ludzki?

Zasoby ludzkie generują od 60 do 80% kosztów operacyjnych organizacji. Firmy, które optymalizują zatrudnienie osiągają znacząco lepsze wskaźniki w takich obszarach jak: ograniczenie zatrudnienia, rekrutacji, świadczeń pozapłacowych czy obniżki wynagrodzeń. Szczegóły prezentuje poniższy wykres:

[to_like]

kapitał ludzki

Jak wynika z powyższych danych, kapitał ludzki pełni ważną rolę w procesie optymalizacji biznesu. Jednak nie trudno wyobrazić sobie sytuację, w które waga tego czynnika wyrasta do roli fundamentalnej.

2. Co należy zrobić, aby móc prowadzić skuteczną optymalizację?

Decyzje związane z ludźmi nie zawsze podejmowane są w takim samym rygorze i zgodnie z taką samą logiką i determinacją, jak decyzje związane z pieniędzmi, klientami, produktami, czy technologią.

Ważne jest zrozumienie, że skuteczna optymalizacja – niezależnie od obszaru – nie może opierać się na emocjach, ale na jednoznacznych danych.

W dzisiejszych czasach dyrektorzy personalni stają przed wieloma wyzwaniami. Jedno z nich to dokumentowanie wpływu inwestycji w kapitał ludzki na strategiczne dla przedsiębiorstwa wskaźniki, czyli wymierne biznesowe dane. Czasy kryzysu mobilizują menadżerów do inwestowania w takie programy HR, które przynoszą szybki zwrot. Dla skutecznej optymalizacji ważne jest to, aby rachunki wyników ROI dla inwestycji w obszarze HR mogły być zestawiane z ROI w sprzedaży, marketingu, czy produkcji.

Kolejnym wyzwaniem dla dyrektorów personalnych jest dokumentowanie przewidywań odnośnie zapotrzebowania na personel niezbędny do realizacji strategii biznesowej w okresie np. 5 lat. Zarządy oczekują precyzyjnych informacji, jaka strategia HR pozwoli na zbudowanie zespołu w optymalnym koszcie i na czas.

Aby dyrektorzy personalni mogli sprostać wymogom dzisiejszych czasów i prowadzić skuteczną optymalizację muszą posługiwać się aktualnymi i wiarygodnymi danymi. Jaką przewagę w biznesie daje wykorzystywanie danych z obszaru HR w postaci szczegółowych analiz pokazuje poniższy rysunek:

kapitał ludzki

3. Jak zadbać o najlepsze efekty optymalizacji?

Dziś biletem do zarządzania nie są dane same w sobie. Kluczem do skutecznej optymalizacji jest właściwa ich interpretacja i skupienie się na trafnym podejmowaniu decyzji. Błędem jest koncentracja wyłącznie na pozyskiwaniu danych. Dyrektorzy Finansowi, Dyrektorzy IT, Dyrektorzy ds. Sprzedaży od dawna zyskują zaufanie zarządów, ponieważ ich opinie i działania oparte są o dane i ich interpretacje. Nowi liderzy HR mogą dziś uzyskać autorytet poprzez godne zaufania analizy, argumenty uzasadnione ekonomicznie i precyzyjne kalkulacje ROI.

Trafna interpretacja danych jest możliwa tylko wtedy, gdy cała koncentracja i wysiłek kierowników są skupione na podejmowaniu decyzji w oparciu o wskaźniki. Konstruowanie kluczowych wskaźników sukcesu (KPI) nie jest zadaniem prostym. Dlatego warto do tego wykorzystywać dostępne narzędzia i doświadczenia innych.

4. Jak to robią największe firmy na świecie?

O tym, że działy HR mają mierzalny wpływ na biznes, przekonało się już wiele firm. Oto przykłady:

  • Comcast – największy operator kablowy i największy dostawca usług internetowych w USA – poprzez zmniejszenie rotacji wśród osób pełniących krytyczne role, uzyskała 10% wzrost satysfakcji klienta;
  • Wellpoint – amerykański gigant ubezpieczeniowy sprzedający polisy zdrowotne – poprzez zmianę procesu zatrudniania i przyjmowania pracowników na swoje stanowiska, osiągnął 6 mln $ oszczędności rocznie;
  • Szpital w Connecticut – poprzez poprawę jakości lejka talentów i wzrost dostępności kandydatów dla ról krytycznych, osiągnął 4 mln $ oszczędności rocznie.

Jak do tego doszło?
Skuteczna ścieżka to działania prowadzone w 3 zasadniczych krokach:

Krok 1 – „Zadaj właściwe pytania”

Na tym etapie firmy określają wyzwania przed którymi stoi dział HR. Mogą to być np.:

  • 40+% krytycznych stanowisk zagrożonych odejściem na emeryturę do roku 2020.
  • Spadająca podaż inżynierów.
  • Olimpiada, zmiana systemu kolejowego, czysta energia wpływają na wzrost popytu na nowe role w organizacji.

Steve Holliday, prezes brytyjskiej fimy National Grid zarządzającej wszystkimi liniami wysokiego napięcia w Wielkiej Brytanii, tak określił wyzwanie swojej firmy: „Z naszego planu zasobów wynika, że do roku 2020 potrzebować będziemy blisko 1000 inżynierów, a w tym czasie blisko 1/3 z tych, którzy dla nas obecnie pracuje, przejdzie na emeryturę. To jedno z największych wyzwań z jakim się mierzymy w biznesie.”

Krok 2 – „Oprzyj odpowiedzi o dane nie przeczucia”

Menadżerowie szukają rozwiązań poprzez zastosowanie odpowiednich narzędzi. Mogą to być:

  • SuccessFactors Workforce Planning.
  • Stworzenie różnorodnych scenariuszy analiz popytu i rekrutacji.
  • Zidentyfikowanie luk kompetencyjnych i zaplanowanie działań korekcyjnych.
  • Wskaźniki HCM opracowane w RaaS firmy ROC – narzędziu do raportowania na żądanie.
  • Raporty i analizy wykonane przy pomocy Easy Reportera.
Krok 3 – „Połącz wskaźniki HR ze wskaźnikami biznesu”

Ten etap to analiza rezultatów, w wyniku której podejmowane są działania, np.:

  • Edukacja techników.
  • Budowanie lejka rekrutacyjnego w oparciu o młodzież szkolną i rozbudowa programu stażów dla studentów.
  • Wdrożenie elastycznych ścieżek kariery dla ról krytycznych.
  • Audytowanie ryzyk operacyjnych i nakładów inwestycyjnych w sposób umożliwiających sprawną ich korektę.

Firmy dążące do optymalizacji inwestycji w kapitał ludzki opierają swoje decyzję o analizy, które wspierają Strategiczne Planowanie Zasobów. Dyrektorzy personalni starają się połączyć działania HR ze strategią firmy i tym samym mieć wymierny wpływ na biznes.

5. Kto powinien prowadzić optymalizację w firmie?

Optymalizacja prowadzona wyłącznie przez dyrektorów personalnych, nawet przy wsparciu działów kadrowych, może nie być w pełni efektywna. Ważne jest włączenie w ten proces menadżerów liniowych nie tylko w powodu najlepszej wiedzy o pracownikach im podległych. Nie do przeceniania jest także właściwa komunikacja zmian w zespole.

Ważnym wsparciem dla działów kadrowych w procesie optymalizacji będzie firmowy dział controllingu oraz informatyki.

Skuteczne wprowadzenie controllingu personalnego wymaga także zmiany sposobu komunikacji skierowanej do kadry zarządzającej. Wciąż najbardziej powszechnym przekazem liderów HR skierowanym do zarządów jest informacja oparta o przypuszczenia, wcześniejsze doświadczenia, ale nie dane. Może to brzmieć np. tak: ”Ten program zarządzania talentami będzie atrakcyjny i zatrzyma więcej wysoko wydajnych pracowników!”

Tymczasem język ogólników pozbawiony jakichkolwiek znamion ekonomicznych, nie przekonuje zarządów. Trudno jest zaufać planom optymalizacyjnym, których nie da się wymiernie zweryfikować. Dlatego liderzy HR powinni wykorzystywać analizy, posługiwać się wskaźnikami, aby ich przekaz informacyjny był przekonujący. Mogłoby to wyglądać następująco: „Pracownicy, którzy wzięli udział w tym programie szkoleniowym sprzedali 30% więcej niż ci, którzy w nim nie uczestniczyli.” lub „ Zwiększając wskaźniki zaangażowania o 10% w tej lokalizacji, zmniejszymy rotację o 5% i koszty o 10%.”.

Aby móc w pełni odpowiedzialnie formułować takie tezy potrzebne są profesjonalne narzędzia.

6. Jakie mamy narzędzia do tego celu?

Liderem na rynku rozwiązań wspierających działy HR w obszarze controllingu personalnego są rozwiązania Success Factors. Narzędzia pod nazwą SF Workforce Analytics są zbudowane nie tylko dla działów HR, ale także dla całego biznesu. Pozwalają na mapowanie wartości wpływających na biznes. Praktycy dobrze wiedzą, że bez wsparcia systemowego nie jest prosto zidentyfikować mierniki, jakie wpływają na biznes. Dzięki rozwiązaniu SF można skorzystać z „najlepszych praktyk”, czyli zbioru ponad 2000 zebranych miar, które uwzględniają globalne standardy pomiarów („GAAP of HR”). Dzięki nim dostępne są także bardzo przydatne analizy porównawcze (benchmarki). Wykorzystywanie tych narzędzi daje wgląd w zebrane dane i wspiera podejmowanie decyzji. Dodatkowo doświadczenie ponad 25 lat pozwala na skorzystanie ze sprawdzonych przewodników interpretacji i rekomendacji. Angażując menadżerów liniowych rozwiązania Success Factors łączą strategie HR ze strategią biznesową. Są dostępne „z chmury” w zaledwie 100 dni.

SF uwalniają działy HR od transformacji danych, a skupiają ich całą uwagę na podejmowaniu decyzji. SF mapują istotne dane i zestawiają je we wglądy. Integrują dane z systemów płacowych, HR, ERP, czy CRM. Wbudowane narzędzia transformacji danych zarządzają wyjątkami, wypełniają luki logiczne, wyłapują zmiany organizacyjne. Konsultant sprawdza dane po każdym odświeżeniu i sugeruje akcje. Widoczność miar napędza jakość danych.

Wraz z produktem dostarczany jest consulting, m.in.: warsztaty identyfikacji miar efektywności, nauka interpretacji, benchmarki, rekomendacje działań. Wsparciem dla użytkowników jest dostęp do olbrzymiej społeczności i narzędzi komunikacyjnych. To wszystko sprawia, że SF buduje zdolności analityczne w działach HR

Nie ulega wątpliwości, że rozwiązania SF wprowadzają zmianę w codziennej pracy menadżerów. Codziennością stają się analizy. Jest to możliwe dzięki połączeniu miar HR z KPI menadżera. Benchmarki dostępne w SF pozwalają na prowadzenie rankingów. Narzędzia raportujące automatyzują dystrybucję raportów. SF dopasowuje i porządkuje komunikację pomiędzy HR, a menedżerami. Redukuje to ilość zapytań ad-hoc, skupia uwagę się na wglądzie w dane i decyzjach.

Innym rozwiązaniem pozwalającym na pozyskiwanie informacji na temat wskaźników z obszaru HR jest rozwiązanie RaaS Raportowanie na żądanie. Rozwiązanie to dostarczane „w chmurze” pozwala na pozyskanie kluczowych informacji na temat wskaźników personalnych w firmie Klienta.

Usługa Raportowanie na żądanie (RaaS) jest usługą opierającą się na niesformatowanych danych dostarczonych przez klienta. Polega ona na przejęciu przetwarzania danych w postaci raportów, wykresów, kokpitów menedżerskich oraz innych kokpitów, zawierających wskaźniki specyficzne dla firmy.

W bardziej złożonych procesach obliczane są nie tylko wskaźniki, ale mogą być również definiowane raporty kontekstowe. Wymagania dot. raportowania ustalone są każdorazowo z klientami RaaS. Dane dostarczane są w stałych cyklach czasowych (na przykład: raz na miesiąc, kwartał lub ad hoc), przy czym klient ma bezpośredni dostęp przez przeglądarkę (online) do portalu dostawcy systemu RaaS a raporty może wykonywać w zależności od swoich indywidualnych potrzeb.

Rozwiązanie to zostało opracowane z myślą o obszarze HCM (Zarządzanie kadrami). Zawiera ono obecnie ponad 40 predefiniowanych wskaźników i jest stale rozwijane. Proponowana oferta obejmuje także strukturę systemu IT niezbędną do przetwarzania danych oraz ich przygotowania dla klienta. Dlatego klienci RaaS nie muszą tworzyć własnego systemu hurtowni danych. Nie ponoszą oni żadnych kosztów związanych z oprogramowaniem ani z licencjami oraz żadnych kosztów osobowych związanych ze specjalistami BI.

***

Warto zauważyć, że jest wiele przeszkód, które utrudniają, a czasem nawet uniemożliwiają uruchomienie analityki w obszarze HR, przez co efektywna optymalizacja staje się niemożliwa. Pierwszą przeszkodą jest brak wiedzy o tym jak i kto mierzy wydajność personelu i jaki jest jej wpływ na biznes. Drugą przeszkodą jest brak godnych zaufania danych, jakim ufa biznes. Dodatkowym utrudnieniem jest brak umiejętności i zwyczajów analitycznych po stronie HR oraz fakt, że menadżerowie dotychczas nie używali analiz personalnych. Z odpowiednimi narzędziami pokonanie tych przeszkód jest w zasięgu każdego działu HR.

Optymalizacja inwestycji w kapitał ludzki może stać się wielką szansą na poprawę efektywności biznesu. Potrzebne jest właściwe zrozumienie zagadnienia oraz wsparcie tego procesu dostępnymi rozwiązaniami.

[/to_like]

Poznaj rozwiązanie SuccessFactors BizX

Kliknij tutaj
Autor:
Katarzyna Pisańska posiada 15-letnie doświadczenie w zakresie SAP HR. Uczestniczyła w blisko 30 projektach wdrożeniowych, jako konsultant, starszy konsultant i konsultant ekspert. W początkowej fazie swojej kariery brała udział w pracach związanych z lokalizacją modułu SAP HR na rynku polskim. Zajmowała się organizacją i prowadzeniem różnych projektów wdrożeniowych w roli Kierownika Projektu. Posiada doświadczenie w różnego rodzaju projektach np. klasycznych, typu roll out i upgrade. Zdobyła doświadczenie w wielu podmodułach modułu SAP HR w szczególności obejmujących tzw. „miękki HR”. Prowadziła szkolenia w centrum szkoleniowym SAP Polska. Pracowała dla takich klientów jak Grupa Żywiec, Ferrero Polska, ABB, KGHM Polska Miedź.

Komentarze




Dodaj komentarz



Wyszukaj w serwisie:

Partnerzy:

 

 

© Copyright 2012-2013 HRcontrolling.pl | Site by